规划
小而美的企业在市场洪流中很难独善其身。成本攀升，竞争加剧，从长远角度来看，缺乏专利保护，不具备成本转嫁能力，得不到资本助力，“小而美”的持续发展便成为一个伪命题。一条具备高容量和成长性的赛道是维持或提升市场占有率的前提。围绕核心竞争力拓展增量市场，重新定义增长的目标，是战略决策的首要步骤。
无论是ToB还是ToC，都需要对所处市场的生命周期有清醒的认识。在新兴市场导入期，没有足够的资金实力是很难一路领先的。瞄准下游客户或目标消费群体是企业发展的基石。另外，企业即便有幸处于市场快速成长期，自身的核心竞争力或规模优势是免于由成长期向波动期过渡时被淘汰出局的基本条件。
战略规划是一个取舍的过程。企业要在众多成功要素中选择最关键的三到五个，才可能实现抓住20%的事项产生80%的成果。由于市场形势在不断变化，作者认为VUCA(不稳定、不确定、复杂、模糊)是市场的内生性质，所以无论是价值导向、需求导向抑或竞争力导向，企业都需要把握市场趋势，适时调整企业成功要素。
笔者曾经对日本商社的事业规划做过一些分析，面对数字经济变革，日本各传统商社和财阀纷纷进行结构调整。正如作者所分享的“”原则所言，企业通常会将50%-90%的投资用于稳定原有核心业务的持续增长，另外10%-50%的现金流向与战略相关或成长性强的新兴行业(比如医疗、环保等)。
没有可行性目标，企业就好像是市场中游走的风筝，触不到理想的天空。一般情况下，企业规模越壮大，发展越成熟，目标就越保守，对风险的容忍度就越低。All-in通常是初创企业的作风，在市场判断无误的情况下，目标驱动反而会给初创企业带来意想不到的成功。
解码
战略解码实际上是一个理论结合实际的过程，是对战略规划的任务分派过程。全流程不仅需要刚性判断，而且需要柔性沟通技巧和对节奏的恰当把控。
解码首先需要企业各级人员对战略地图达成共识，在非一言堂的企业文化中，多次的沟通、辩论是必要的；然后对战略规划进行细化，通过细致的表述来描绘行动将执行在哪一个层面(比如削减成本的内容是原材料还是人力等等)，这需要企业负责人充分了解市场，对战略手段有深入的认识；最后，设立短期的战略目标，即当年的必赢之仗，尤其要落实到时间、衡量标准及负责人，而且在行动分解的过程中，要保证化学式的实质性分解，而不是简单流程化的物理分解。
能够合理运用战略解码的方法论的确能够帮助企业提高运营能力，实现高盈利。比如作者在东原地产集团的亲身经历便是一个好的例证。
执行
如果说战略在选定市场领域时等同于选定了赛道，那么战略执行时就必须面对“赛车”和“赛手”的问题。“赛车”就是组织系统，根据战略行动的需要及时调整包括掌控、架构、流程和机制在内的组织系统，才能保证企业在选定的赛道上按照既定的战略方向高速行驶。“赛手”就是关键人才。根据战略排兵布阵，把合适的人才放在战略需要的关键岗位上，才能让“赛车”发挥最佳性能，实现“好马配好鞍”。
战略执行靠组织、人才与文化。企业在成长的各个阶段均会面临组织变革、人才建设和文化融合的难题。
企业要以提高业务质效为核心来变革组织架构。首当其冲是管控得当。众所周知OFO小黄车对地区事业部过于宽松的管控给企业带来了灾难。其次架构设计应与业务战略相契合。阿里巴巴以钉钉为主要平台构建了液态化组织架构，要求企业人员具备相当的能力和成熟度。精简高效的运营流程是锦上添花，需量身定制并快速固化。最后适当的奖励机制(可以是股权、奖金或者晋升等)能够产生积极作用，促进凝聚力的形成。
人是战略和执行的最大连接点。应该大胆启用有潜力的人才，人才标准需要紧密结合战略而设定，再根据标准对人才进行盘点，发掘明星员工和中坚力量等。最后，设立测评/发展中心可以帮助企业对人才进行能力建设并匹配到最合适的岗位中。
文化是企业壮大的土壤。新老文化的传承与重塑需要战略澄清来实现，且企业文化应与战略紧密结合。作者认为特定的战略和新配置的人才队伍需要重塑文化与氛围，才能让组织全员处于努力实现战略的“求盈”状态中。
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