167起官司笼罩下的普尔斯马特 究竟出了什么问题联商
这家美国排名第三的零售巨头，其中国公司正以平均每周一起的速度遭遇供货商起诉，到底哪里出了问题？ 在进入中国第七个年头，普尔斯马特，这家美国排名第三、位居财富世界500强的零售巨头正面临着中国供货商们连绵不断的诉讼。 位于北京西郊的海淀区人民法院，正因该跨国巨头而“业务倍增”。 自2001年2月开始，不同的供货商们以平均每周一起诉讼的速度，将普尔斯马特告上海淀法院，要求讨回公道。 “截至目前，法院已经受理、审结的以该企业作为被告的案件167件。像以往一样，针对这家公司引发的新的诉讼案估计还会源源不断。”消息人士告诉。 “这样的起诉数量和频率是非常罕见的。一般来说，在零售巨头面前，中国的供货商们都处于绝对弱势地位，习惯于唯唯诺诺，除非被逼急了，否则哪敢对零售巨头们叫板？”一位业内人士告诉。 值得注意的是，普马的中国扩张步伐依旧没有放慢。在其公司最新的页上，它以醒目的大红字向各位页浏览者宣布：“美零售巨头普尔斯马特今年将在华增开14家分店！” 一条没有及时更新的新闻宣称，按照计划，截至2003年底普马的规模“将”发展到70多家店，而在其公司页的另一个角落，透露出来的确切数字则是，旗下包括普尔斯马特会员商店和诺玛特购物中心两种业态在内，普马目前在中国共拥有36家连锁店，两个数字前后相差太大，令人迷惑。但至少从一个侧面，证明了普马在中国的扩张，可能远远没有它预料的那么顺利。 恶意逃款？ “中小供货商实在忍无可忍，普马可能就从未打算遵守他们签订的买卖合同，有的拖欠货款达到半年、一年以上。另外，感觉普马在京的部分店，进货和服务都明显不如以前，许多人评价越来越像‘大杂货铺’。在零售业竞争激烈的今天，即使传出消息，说普马打算退出北京市场，我也将毫不奇怪。”一位消息人士抱怨。 据了解，此次普尔斯玛特与供应商的纠纷多因货款问题而起。但这些诉讼的标的额都不算太大，几万元的较多，最多的十几万元，一两万元的也不在少数，诉讼的主体则大多数是地方的小供应商。 普尔斯玛特一位姓郑的公关经理对此做出的正面回应是，零售商与供应商有矛盾是很正常的，这种矛盾的产生并不是单方的责任，而是与中国的市场状况有关。 他们认为，由于中国市场的地区差异较大，零售企业本身不能实现大规模的配送，而且中国的大物流并没有跟上零售业本身的发展。经销商，这个有着深厚中国特色的角色在国内零售业中起着重要的作用。一个零售企业经常要面对的是上千名供应商，这些供应商在管理的规范性、运营的健全性，以及实力等方面都存在巨大的差异。 “随着企业发展，普马开了更多的店，甚至跨出了北京，这样对供应商的要求也在不断提高。这是一个不断优化的过程，也是一个淘汰的过程。在这个过程中，纠纷也容易产生。”普尔斯马特公关部的郑先生在电话中解释。 “荒唐，简直是讲故事！”中国代理商联合会筹备委员会主任樊晓军把头摇得像拨浪鼓，“正是因为拖欠的是小供货商的货款，所以性质才更加恶劣。一般的外企不会这么做，你想想嘛，他们怎么会缺这点小钱？如果超市做得好得话，别人巴结还来不及呢。比方家乐福这样的跨国公司，不会把小供货商放在眼里，你不想卖？正好！结款走人，让其他人进来。” 目前供货商们面对的还有沃乐玛等其他国际商业大鳄以及国内本土的众多超级终端，从根本上讲，供货商们依然没能找到摆脱“博弈中的弱势地位”的根本出路。 “中国的供货商们实在艰难，又可怜又可气，想赚钱就必须依附于这些超市。一方面，这些零售商向他们大肆‘盘剥’，不把供货商们放在眼里，有的过分到甚至连商场的丧葬费都要想方设法转嫁到供货商们的头上；另一方面，中国的供货商们普遍太小、太弱，没有能起到主心骨作用的行业领袖，无法制衡强势渠道，所以也只有相互拼命压价，自相残杀，使得利润几近于无。”樊说。 乱收费；拖欠、挪用供货商资金；包括假破产、卷款逃跑在内的超市黑洞，在樊眼中是中国市场普遍存在的超市“三大恶行”。但樊认为，一般说来，国外企业行事相对规范，信誉度高。除了进场费高，喜欢乱收费外，国外零售巨头们对供货商的资金结算普遍很及时。但像普马这样，动辄拿中小供货商开刀，拖欠货款，实在很少见。更重要的是，根据国内法律，谁起诉，谁举证。国内中小供货商行事本就不规范，等到问题暴露了，再找商家对账，非常困难，而且即使法院判决了，客观上也存在执行难的问题。 经营危机？ 虽然普马一直对外宣称“会员制店只要有2万－3万名会员即可不亏”，“目前开业一年以上的店都在赢利”，自认赢利能力良好，但业内人士普遍认为普马的经营状况不佳。 “很简单，它遭遇了这么多诉讼，只有两个可能，实在没钱或者将现金挪作它用。”樊分析道，“但后者一般是国内终端巨头们喜欢用的招数，拖欠供货商现金，用它去炒股票、期货、债券，或炒地皮，主要是出于投机目的。没有听说国外零售商会这么做。” 冯跃是做卫生巾的一家北京代理商，他告诉：“我还算幸运的，大约十万的货款前后总共拖了一年多，分了好几拨，最后才结清。不过，从此以后我再也不会跟他们做生意。” 一条并不起眼的消息可能无意中泄漏了普马的经营窘境。 来自北京市统计局去年四月的一份调查报告显示，即使在SARS期间，北京地区物美、美廉美、家乐福等14家超市共实现零售额10亿元，同比增长20.3％，但普马是销量出现下降的4家零售商之一，除了它是声名赫赫的重量级巨头，另外三家都是北京地区小的地方性超市。 更值得一提的是，北京是普尔斯马特苦心经营多年的根据地。远远早于沃尔玛、家乐福，自1996年开始，普马便在北京地区布下重兵，中国区物流中心就设于此，先后开设了6家分店，从物料采购、内部信息化管理，到运营维护，都积累了相当成熟的经验。 “外行人都看见外资纷纷涌入中国零售业，视之为大肥肉。殊不知，这个行业非理性竞争实在激烈，95％以上的企业都在亏损，能够打平都算幸运的。即使是外资巨头加入，也改变不了恶性竞争的行业游戏规则，目前为止，能赚的可能也只有家乐福。”有业内人士认为，在中国市场，普马并非如外界所描绘的那般如意。 管理失策？ 业内人士分析，成本控制不如人意、业态不符合中国人消费习惯、扩张失策这些决定一个企业成败的关键，或多或少都能在普马身上看到。 一般认为，大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。家乐福是典型的第二种，而沃尔玛是第三种的代表。 作为会员商店的鼻祖普尔斯马特，其核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成“会员忠实购买”模式。起家的法宝便是源于一个非常简单的原理和一切运作的基础———六个正确，正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件、正确的价格。包括有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例在内的商场精确化管理，必须达到一个极高的水平，而其的前提就是必须依赖可靠的信息技术运用和集成系统络支持。 与之相比较，沃尔玛的通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。 “没有成规模、络状的连锁，就不可能有高效率、低成本的物流配送，一切就无从谈起，成本控制就很难做到。目前的条件下，沃尔玛盈利都很薄，普马就能做好吗？”程经理告诉，他是另一家国内零售巨头的高层管理人员。 此外，原本以会员制为运作核心的普马也在根据中国的实际情况不断作出调整。 近一年多来，普马不断将旗下的会员制度商店改成了非会员制的诺马特购物中心，后者可以被视为普马向中国国情“妥协”的产物。 虽然普马方面始终坚持认为“在中国发展会员店和超市并重”，但对于这个在许多国家近30年保持纯粹会员店经营思路的企业，眼下在中国“非会员店比会员店多”的独特现象愈发明显。 零售业专家、欧洲商业开发投资管理中心首席顾问王先生对会员制持异议，他认为三个因素决定了普马的会员制商店在中国必定遭遇挫折：现阶段我国消费者的购物习惯还难以接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式；国内大量的传统批发市场是和会员店竞争“批量购物客人”的强大对手；房地产商的物业大多达不到会员店要求的地面承重、规模大、配套停车场大等专业标准。此外，会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，会员店赢利也比非会员制超市慢。 更有商业专家认为，超市会员制是一把“双刃剑”，它绝对不是任何零售企业都可以随意仿效实行的，它必须有先进的络支撑、有强大的物流配送体系做保证，否则必然会在激烈的市场竞争中败下阵来。 另外，与其他外资零售巨头所走的扩张路线很不同。目前普马已开始抢占一些偏远省区和二线城市，如新疆、广西等偏远省区，二三线城市包括南充、中山、楚雄等地。普尔斯马特中国企业执行副总裁汤姆·哈默也曾对媒体表示，进入中国的二三线城市并提前抢占市场，是普尔斯马特在中国的主要战略之一。 在店址的选择上，普马也并没有依照传统将店开在郊区，而是无一例外地选择市区繁华地段作为营业场所，武汉店就是开在繁华的洪山广场旁边，在店面的不远处就是家乐福超市。 这一切都决定了运作成本的居高不下。 反观沃尔玛，1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至2002年底，沃尔玛一共在华开设了25家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。 “对中小供货商的欠款视而不见，无疑是在埋下一颗定时炸弹。更深层次的危机不解决，我敢说它还要继续滚雪球，面对越来越多的官司。去年，全美排名第二的零售商凯马特一夜之间的倒闭，就是源于其供应商弗莱明的停止供货。”樊提醒说。（消息来源：21世纪经济报道 茅以宁）