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斐乐，是一家源于意大利，有年历史的高级运动时尚品牌。
无论是优雅时尚的款型，还是众多网球明星的代言，都将意式的优雅深深地融入到斐乐的基因当中。
安踏，是一家成立于年，源于中国福建晋江的体育运动鞋服企业。年安踏收购斐乐。年的12月11日，斐乐中国流水突破亿，年底，斐乐中国接近亿流水。
为什么安踏可以在接手斐乐的短短9年之内，取得这样的成绩？
不仅是斐乐，从加拿大户外运动顶级品牌始祖鸟，到法国越野跑鞋品牌萨洛蒙、美国网球品牌Wilson、芬兰户外腕表品牌颂拓等，这一系列的国际运动品牌都属于安踏。
在上市后的十余年里，安踏不仅走出了国门，成功实现了多品牌战略，还创造了令许多CEO垂涎的丰厚利润，市值一度超越阿迪达斯，跻身全球第二。
由此，安踏集团制定了冲刺“双千亿”的战略目标。
战略是一门取舍的艺术。管理大师亨利·明茨伯格认为，从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。
安踏在战略上是如何取舍、如何收放的？成功运营多个国际化大品牌，安踏又有什么成功之道？面对刚刚收购斐乐时连续3年的亏损，安踏又是如何保持战略定力的？
陈科，是安踏集团首席运营官和安踏集团管理委员会成员，他曾任著名咨询公司罗兰贝格全球高级合伙人，聚焦消费零售行业20多年。
在上周六上线的《安踏：双千亿目标背后的战略思考》中，陈科走进混沌大学，从以下三个方面，对上述问题做出详细讨论。
1.机会识别。当很多人都在谈多元化时，安踏为什么选择了单聚焦战略？
2.多品牌战略是安踏集团选择的增长引擎。安踏如何实现多品牌战略？
3.安踏品牌是安踏集团的主品牌，已有30年历史。主品牌怎样找到第二增长曲线？
1机会识别：单聚焦战略
战略有三种选择：
规模化优势
差异化战略
蓝海战略
在整个的战略选择过程中，还可能有四个维度需要去考量，就是所有的企业经营都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界之内发挥最大的优势。
企业在愿景的制定过程中，要综合考虑这四个维度的边界：
消费者维度
品类维度
产业链维度
区域维度
那么，安踏是怎么选的？
安踏的单聚焦战略，是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；我们的区域边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，同时因为我们是多品牌公司，所以消费者在不同的运动场景，会购买相对应的产品；从价值链和供应链角度，我们可能又会发挥规模化优势，获得最优性价比。
之所以选择单聚焦战略，安踏的战略思考有几个维度。
赛道大
首先从政策层面，国家希望中国体育产业到年达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。中国体育产业在年会有大的蓬勃发展。
第二，我们来看体育产业在其他国家GDP的占比。发达国家一般会在3到4个百分点，中国只有1%。
第三个角度我们看一看安踏所选择的主赛道体育用品，年超过了亿人民币。未来5年，也就是差不多到年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保证的。
增速快
第一，中国年相对年人均休闲时间多了4分钟左右。
不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会干什么？会去消费，会
