科技畅谈如何成为一名合格的科技行业设计师 [复制链接]

科技畅谈：如何成为一名合格的科技行业设计师？

我曾经和具备10～20年设计经验的设计工程师聊过天。有一点，令我十分惊讶的——很多设计工程师在推进工作或处理问题时，过于“自我”。

他们十分容易自我满足，深信自己比任何人都优秀。但实际上，他们没有明确的判断基准，来证明自己的实力。在日本，一个人想成为寿司师傅或木匠，要先拜师，经历漫长而严格的“修行”，以掌握该职业应具备的基本素养。比如，寿司师傅之间，就流传着“做饭3年、捏寿司8年”的说法。也就是说，寿司师傅的修行要花费10年以上的时间。但是，设计工程师却没有这样一个评判标准。有些企业，会直接对新上任的设计师进行制图教育。但事实上，制图原本是新人设计师最终应该习得的技术。新人设计师学习的出发点，不应该是制图。没有经历修行便被放行到现场的设计师，很难看清自己的位置。所以第一步，你应该尽可能客观地掌握自己的实力。

工作要“分工”接下来要进行的“修行”，是强化对“相关部门的作用”的理解。我举一个例子——厨师。在日本，没有饭店会让新人突然下厨（相当于设计构思）或者装盘（相当于制图）。谁来煮汤、谁来烤肉、谁来布菜，只有掌握相关技术的人，才能做。设计师也一样，首先要理解和自己工作相关的部门的作用，这是绝对必要的“修行”。社会上，把具备优秀技术和技能的手艺人，称为“工匠”“大师”，给人一种“这个人能做到任何事情”的印象。但很显然，世界上没有万能的人。因IPS细胞获得诺贝尔奖的京都大学教授山中伸弥、在F1赛车比赛中3次蝉联世界冠军的已故赛车手埃尔顿·塞纳，都是在团队活动中收获成果的。那么，构成团队的相关部门，是怎样一种存在呢？我们以眼镜为例，来思考一下制造团队的问题吧。福井县鲭江市，是世界著名的眼镜架生产地。该市的眼镜，是经由“产地分工”制作的。通常，眼镜架的生产工序有多个。

有一个节目，很适合帮你理解“分工”的意思，那就是将狭窄的、破旧的房屋改建为宽敞、舒适的住宅的“房屋改造”项目。主角，是设计住宅的建筑师。如果你看过类似的电视节目，你会发现出场的建筑师里，有些并没有特殊的才能和超凡的魅力。他们之中，有很多沉默寡言、不善言辞的建筑师。这些建筑师，同样要与客户、拆卸工、工程承包商、上/下水道工、电工和油漆工等各行工人紧密配合。实际上，即便是大众头脑中那些拥有超凡魅力的建筑师，也无法依靠一个人的力量成为“工匠”。他们必须依托团队，去设计、监理施工。

也就是说，建筑师必须和构造设计师、施工人员等反复协商，才能完成一个建筑物的改造工程。在“房屋改造”节目中，建筑师们见证了旧房屋的解体过程。解体后，他们会向工人传递指示，从建材的搬入开始，详细指导施工顺序，并强调最后的注意事项。企业设计师，和建筑师处于同样的立场，也必须理解围绕设计部门的、相关部门的作用，汇总各相关部门的本职工作和接受委托的工作。当然，掌握相关部门的作用，要从企业的立场出发。年轻设计人员应首先掌握材料和加工知识，磨练自己的设计能力。然后，再理解相关部门。这，就是设计人员的重要成长过程。

如何拟定开发步骤，选择设计工具？

近几年来，在读书会、研讨会、网络上，很多人都会提到“开发步骤”“设计（开发）工具”等热词。我们读完，要么觉得“复杂”，要么觉得“难解”。所以这次，我将为你解开“开发步骤”及“设计工具”上的一些常见“误解”。开发步骤我对一家汽车相关企业（中小企业）进行过调查，发现他们经常进行多次设计审查，但产品的不良品率却依旧在不断攀升。这是为什么呢？因为他们在盲目模仿大企业盛行的“中、大规模的开发步骤”。而这种模仿，未必能成就好的设计。重复与自家公司的规模和能力不匹配的、不恰当的开发步骤，往往会适得其反。

以上步骤，多为大企业采用。中小企业、小规模企业盲目模仿，未必能成就好的设计。另一方面，我们事务所接触的其他客户企业中，也有不重视“开发步骤”，偷工减料的，这会导致两个问题：第一，完成详细设计、打样后，设置DR（设计评审）；第二，没有DR。

在餐饮界，“偷工减料”会失去顾客的信任。制造业也是一样，交付残次品，将很难挽回顾客。办公街的午餐时间是激战地区。“牛肉盖饭”“咖喱店”“站着吃的荞麦面”“拉面”“打包便当”“快递便当”，以及便利店店内的货架上，都展开了激烈的竞争。就算你完美执行了开发步骤，也要面对很多优秀的竞争对手。战败的后果，就是产品往货架下方移动，最终从店里消失：如果你采用的是混乱的开发步骤，相信很快就会被视为“落后”的便当产品，被便利店排斥在外；而如果你采用的是“偷工减料”的开发步骤，那恐怕连陈列出来的机会都没有。无论怎么辩解，都属于“偷工减料”。

对于设计研发人员来说，必须彻底执行“正统”的流程，持续“修行”。其中，最重要的是进行设计评审（DR）的时机。在产品开发的早期阶段，必须进行产品设计和规格的验证（这种做法被称为“前期负重”）。也就是说，从设计的早期阶段开始，就要进行设计评审。具体来说，就是设计图中的“出图前”的阶段。在距今30～40年前，几乎所有的公司都会在出图或打样后，进行FMEA（、失效模式和影响分析）和设计评审。但今天，在出图之前进行设计评审已然成为主流。而那些没有进行前期负重的企业，早晚会被淘汰出局。

并行开发除反复进行设计评审外，还有一些不合理的开发过程。如，汽车巨头制造商正在推进的“并行开发”。所谓并行开发，是一种共同进行产品开发的多个工序，让各个部门之间共享信息，以缩短开发时间、削减成本的手法。也有专家将“并行开发”翻译为“同时开发”。

所谓并行开发，是一种共同进行产品开发的多个工序，让各个部门之间共享信息，以缩短开发时间、削减成本的手法。在前一道工序和后一道工序的同时进行部分，必须设置一个能够共享信息的机制，否则会导致不良品的产生。

在田径比赛中，选手传递接力棒的地方被称作“接力区”。制造业中的“同时进行部分”，指的就是“接力区”，即前一道工序和下一道工序的信息共享的过程。事实上，这个区域是“并行开发”中不可或缺的部分。这个区域的运转出现差错，将会导致前后工序的不协调，设计出现问题。而当不良品率上升到一定程度时，就会引发最坏的结果——“产品召回”。

有人曾对采用“并行开发”手段的某日本汽车相关企业（中小型企业）进行过研究，并向其提出了一个问题：“请给我看一下贵公司‘并行开发’区域的作业说明书，并进行详细说明。”然而得到的回答是：“还没有具体确定。”这令我十分震惊。

工序间的口头联络，被日企视为一种默契。然而，这种默契运用到“并行开发”中，将导致前一道工序和后一道工序无法进行精准的信息共享，触发“召回”按钮。所以说，这种做法，不可取。最终，我就“并行开发”的中止和变更，对这家客户企业进行了指导。设计工具大企业采用的开发步骤，不一定适用于所有企业。使用不当，反而会产生问题。设计工具也是一样。不少中小企业正在使用适合大企业的设计工具。如果你翻阅设计工具方面的专业书籍，或者技术研讨会的内容手册，会看到很多设计工具。

例如，质量工程学、QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式和影响分析）、TRIZ（发明问题解决理论）等。中小企业、小规模企业发现这些设计工具时，往往会产生一种自卑感，并最终演化成一股焦虑——大企业都在使用的设计工具，我们也得用，不能被落下。我也很佩服某些大企业，居然能区分使用这么多各式各样的、复杂的设计工具。但问题是，日本的制造型企业中，大企业只占0.4%，其余的99.4%都是中小型企业和小规模企业。问题，就在这里。繁多而复杂的设计工具，只适用于排名前0.4%的大企业。

有些工具，大企业也觉得难以使用，这类设计工具的泛滥，只会困扰中小企业和小规模企业。当然，只要你能灵活运用，这些难使用的设计工具也是很有意义的。也许你觉得，不会用这些工具“很难看”，但陷入“不用就无法生存”“业绩恶化”等焦虑中无法自拔，花费无用的时间和成本去使用这些工具，只会“更难看”。正确的做法，是正视企业的规模、方向及员工的能力，采用适合自家公司的设计工具并灵活运用。产品开发中使用的设计工具、开发步骤，不能过于沉重或轻浮。你要从大企业动向的影响中脱身，拟定匹配自家公司的设计步骤，并导入恰当的、能够驾驭的设计工具。当然，最重要的，还是在出图前认真落实设计评审。