北京治疗白癜风手术哪家便宜 http://m.39.net/pf/a_4579208.html科技畅谈:如何成为一名合格的科技行业设计师?
我曾经和具备10~20年设计经验的设计工程师聊过天。有一点,令我十分惊讶的——很多设计工程师在推进工作或处理问题时,过于“自我”。
他们十分容易自我满足,深信自己比任何人都优秀。但实际上,他们没有明确的判断基准,来证明自己的实力。在日本,一个人想成为寿司师傅或木匠,要先拜师,经历漫长而严格的“修行”,以掌握该职业应具备的基本素养。比如,寿司师傅之间,就流传着“做饭3年、捏寿司8年”的说法。也就是说,寿司师傅的修行要花费10年以上的时间。但是,设计工程师却没有这样一个评判标准。有些企业,会直接对新上任的设计师进行制图教育。但事实上,制图原本是新人设计师最终应该习得的技术。新人设计师学习的出发点,不应该是制图。没有经历修行便被放行到现场的设计师,很难看清自己的位置。所以第一步,你应该尽可能客观地掌握自己的实力。
工作要“分工”接下来要进行的“修行”,是强化对“相关部门的作用”的理解。我举一个例子——厨师。在日本,没有饭店会让新人突然下厨(相当于设计构思)或者装盘(相当于制图)。谁来煮汤、谁来烤肉、谁来布菜,只有掌握相关技术的人,才能做。设计师也一样,首先要理解和自己工作相关的部门的作用,这是绝对必要的“修行”。社会上,把具备优秀技术和技能的手艺人,称为“工匠”“大师”,给人一种“这个人能做到任何事情”的印象。但很显然,世界上没有万能的人。因IPS细胞获得诺贝尔奖的京都大学教授山中伸弥、在F1赛车比赛中3次蝉联世界冠军的已故赛车手埃尔顿·塞纳,都是在团队活动中收获成果的。那么,构成团队的相关部门,是怎样一种存在呢?我们以眼镜为例,来思考一下制造团队的问题吧。福井县鲭江市,是世界著名的眼镜架生产地。该市的眼镜,是经由“产地分工”制作的。通常,眼镜架的生产工序有多个。
有一个节目,很适合帮你理解“分工”的意思,那就是将狭窄的、破旧的房屋改建为宽敞、舒适的住宅的“房屋改造”项目。主角,是设计住宅的建筑师。如果你看过类似的电视节目,你会发现出场的建筑师里,有些并没有特殊的才能和超凡的魅力。他们之中,有很多沉默寡言、不善言辞的建筑师。这些建筑师,同样要与客户、拆卸工、工程承包商、上/下水道工、电工和油漆工等各行工人紧密配合。实际上,即便是大众头脑中那些拥有超凡魅力的建筑师,也无法依靠一个人的力量成为“工匠”。他们必须依托团队,去设计、监理施工。
也就是说,建筑师必须和构造设计师、施工人员等反复协商,才能完成一个建筑物的改造工程。在“房屋改造”节目中,建筑师们见证了旧房屋的解体过程。解体后,他们会向工人传递指示,从建材的搬入开始,详细指导施工顺序,并强调最后的注意事项。企业设计师,和建筑师处于同样的立场,也必须理解围绕设计部门的、相关部门的作用,汇总各相关部门的本职工作和接受委托的工作。当然,掌握相关部门的作用,要从企业的立场出发。年轻设计人员应首先掌握材料和加工知识,磨练自己的设计能力。然后,再理解相关部门。这,就是设计人员的重要成长过程。
如何拟定开发步骤,选择设计工具?
近几年来,在读书会、研讨会、网络上,很多人都会提到“开发步骤”“设计(开发)工具”等热词。我们读完,要么觉得“复杂”,要么觉得“难解”。所以这次,我将为你解开“开发步骤”及“设计工具”上的一些常见“误解”。开发步骤我对一家汽车相关企业(中小企业)进行过调查,发现他们经常进行多次设计审查,但产品的不良品率却依旧在不断攀升。这是为什么呢?因为他们在盲目模仿大企业盛行的“中、大规模的开发步骤”。而这种模仿,未必能成就好的设计。重复与自家公司的规模和能力不匹配的、不恰当的开发步骤,往往会适得其反。
以上步骤,多为大企业采用。中小企业、小规模企业盲目模仿,未必能成就好的设计。另一方面,我们事务所接触的其他客户企业中,也有不重视“开发步骤”,偷工减料的,这会导致两个问题:第一,完成详细设计、打样后,设置DR(设计评审);第二,没有DR。
在餐饮界,“偷工减料”会失去顾客的信任。制造业也是一样,交付残次品,将很难挽回顾客。办公街的午餐时间是激战地区。“牛肉盖饭”“咖喱店”“站着吃的荞麦面”“拉面”“打包便当”“快递便当”,以及便利店店内的货架上,都展开了激烈的竞争。就算你完美执行了开发步骤,也要面对很多优秀的竞争对手。战败的后果,就是产品往货架下方移动,最终从店里消失:如果你采用的是混乱的开发步骤,相信很快就会被视为“落后”的便当产品,被便利店排斥在外;而如果你采用的是“偷工减料”的开发步骤,那恐怕连陈列出来的机会都没有。无论怎么辩解,都属于“偷工减料”。
对于设计研发人员来说,必须彻底执行“正统”的流程,持续“修行”。其中,最重要的是进行设计评审(DR)的时机。在产品开发的早期阶段,必须进行产品设计和规格的验证(这种做法被称为“前期负重”)。也就是说,从设计的早期阶段开始,就要进行设计评审。具体来说,就是设计图中的“出图前”的阶段。在距今30~40年前,几乎所有的公司都会在出图或打样后,进行FMEA(、失效模式和影响分析)和设计评审。但今天,在出图之前进行设计评审已然成为主流。而那些没有进行前期负重的企业,早晚会被淘汰出局。
并行开发除反复进行设计评审外,还有一些不合理的开发过程。如,汽车巨头制造商正在推进的“并行开发”。所谓并行开发,是一种共同进行产品开发的多个工序,让各个部门之间共享信息,以缩短开发时间、削减成本的手法。也有专家将“并行开发”翻译为“同时开发”。
所谓并行开发,是一种共同进行产品开发的多个工序,让各个部门之间共享信息,以缩短开发时间、削减成本的手法。在前一道工序和后一道工序的同时进行部分,必须设置一个能够共享信息的机制,否则会导致不良品的产生。
在田径比赛中,选手传递接力棒的地方被称作“接力区”。制造业中的“同时进行部分”,指的就是“接力区”,即前一道工序和下一道工序的信息共享的过程。事实上,这个区域是“并行开发”中不可或缺的部分。这个区域的运转出现差错,将会导致前后工序的不协调,设计出现问题。而当不良品率上升到一定程度时,就会引发最坏的结果——“产品召回”。
有人曾对采用“并行开发”手段的某日本汽车相关企业(中小型企业)进行过研究,并向其提出了一个问题:“请给我看一下贵公司‘并行开发’区域的作业说明书,并进行详细说明。”然而得到的回答是:“还没有具体确定。”这令我十分震惊。
工序间的口头联络,被日企视为一种默契。然而,这种默契运用到“并行开发”中,将导致前一道工序和后一道工序无法进行精准的信息共享,触发“召回”按钮。所以说,这种做法,不可取。最终,我就“并行开发”的中止和变更,对这家客户企业进行了指导。设计工具大企业采用的开发步骤,不一定适用于所有企业。使用不当,反而会产生问题。设计工具也是一样。不少中小企业正在使用适合大企业的设计工具。如果你翻阅设计工具方面的专业书籍,或者技术研讨会的内容手册,会看到很多设计工具。
例如,质量工程学、QFD(质量功能展开)、FMEA(失效模式和影响分析)、TRIZ(发明问题解决理论)等。中小企业、小规模企业发现这些设计工具时,往往会产生一种自卑感,并最终演化成一股焦虑——大企业都在使用的设计工具,我们也得用,不能被落下。我也很佩服某些大企业,居然能区分使用这么多各式各样的、复杂的设计工具。但问题是,日本的制造型企业中,大企业只占0.4%,其余的99.4%都是中小型企业和小规模企业。问题,就在这里。繁多而复杂的设计工具,只适用于排名前0.4%的大企业。
有些工具,大企业也觉得难以使用,这类设计工具的泛滥,只会困扰中小企业和小规模企业。当然,只要你能灵活运用,这些难使用的设计工具也是很有意义的。也许你觉得,不会用这些工具“很难看”,但陷入“不用就无法生存”“业绩恶化”等焦虑中无法自拔,花费无用的时间和成本去使用这些工具,只会“更难看”。正确的做法,是正视企业的规模、方向及员工的能力,采用适合自家公司的设计工具并灵活运用。产品开发中使用的设计工具、开发步骤,不能过于沉重或轻浮。你要从大企业动向的影响中脱身,拟定匹配自家公司的设计步骤,并导入恰当的、能够驾驭的设计工具。当然,最重要的,还是在出图前认真落实设计评审。